Jorge Villagrasa

Por Jorge Villagrasa

Profesor de Estrategia y Marketing en EDEM

10 de abril de 2019

¿Qué estrategia competitiva debería seguir una empresa si pretende vender más que su competencia? La respuesta, como (casi) siempre ocurre en economía, es que ‘depende’ y, en este caso en particular, depende de la forma en la que se aborde el análisis. De esta manera, y siguiendo los postulados de Michael Porter, considerado como el padre intelectual de lo que hoy conocemos como estrategia empresarial, la respuesta vendría por analizar a la organización desde un punto de vista interno o industrial. Siendo más específicos, el profesor Porter establecía en uno de sus libros más citados y utilizados en la enseñanza tanto universitaria como profesional (Competitive Strategy, 1980) que, para desarrollar una ventaja competitiva sostenible, cualquier organización debería elegir entre competir en costes (como por ejemplo, Ryanair) o diferenciación (como por ejemplo, Apple). Es decir, centrarse en una posición intermedia podría ser contraproducente, ya que le haría ‘no ser buena en nada’ (lo que el autor denomina como estar ‘atrapado en la mitad’) y, por tanto, no conseguiría esa ventaja competitiva tan necesaria para sobrevivir y obtener resultados superiores a su competencia.

Pero entonces, ¿qué ocurre con marcas como Xiaomi, Norwegian o Zara que, aparentemente, son tremendamente buenas utilizando ambos argumentos competitivos? ¿Son excepciones de la regla? ¿O existía un error intrínseco en la teoría propuesta por el profesor Porter?

La respuesta a estas preguntas es simple: las organizaciones compiten por obtener clientes, por lo que su estrategia competitiva debería de estar relacionada con cómo cubren las necesidades de estos y no tanto con la manera interna de conseguirlo (ya sea a través de costes o de diferenciación). Para ello, el profesor Cliff Bowman (The essence of competitive strategy, 1995) planteó un modelo que recogía y ampliaba las aportaciones de Porter mediante el uso de dos variables muy sencillas y que, en este caso, estaban relacionadas con el mercado: ‘valor percibido por el cliente’ y ‘precio percibido por el cliente’.

Gráfico Estrategias competitivas empresariales

 

El modelo se conoce con el nombre de ‘Reloj Estratégico’ y en él se representan las estrategias competitivas que pueden seguir las organizaciones, a modo de horas de un reloj o ejes cardinales. La paleta de colores es muy amplia; a pesar de ello, se pueden identificar cuatro grandes grupos de estrategias que definiremos a continuación: (1) precios bajos (amarillo): donde se ofrece un precio bajo y un valor medio-bajo; por ejemplo podría citarse a Ryanair o a aquellas webs que ofertan productos traídos de países asiáticos a muy buen precio pero con una calidad no muy elevada; (2) diferenciación (azul): donde se ofrece un precio medio-alto y un valor alto; un ejemplo de ello podrían ser empresas como Apple, Mercedes, Harley Davidson, etc.; (3) híbridas o beneficiosas para el cliente (verde): donde se ofrece un precio bajo y un valor medio-alto; como por ejemplo ocurre en las marcas citadas anteriormente –Xiaomi, Norwegian o Zara; (4) destinadas al fracaso (rojo): donde se ofrece un precio medio-alto y un valor medio-bajo; como por ejemplo se podría observar en los servicios de telecomunicaciones o hidrocarburos ofertados en situaciones monopolísticas o de baja oferta donde prácticamente no existen competidores.

Como se puede observar, esta herramienta es muy potente y, de hecho, es utilizada ampliamente entre las organizaciones, pues permite aunar en un mismo gráfico las posiciones que sigue cada uno de sus competidores para intentar predecir su comportamiento futuro, así como la existencia de segmentos de mercado no cubiertos. Es por ello, que cualquier (buen) gestor debería preguntarse continuamente: ¿Cómo satisfago las necesidades de mis clientes? ¿Dónde están posicionados mis competidores? ¿Qué movimientos espero que realicen y cómo afectaría esto a mi posición relativa? ¿Qué inversiones o acciones debería de llevar a cabo para conseguir mis objetivos?

Además, intentando ser consecuentes con el panorama político actual, sería interesante preguntarnos: ¿Están los partidos políticos satisfaciendo a sus votantes con estrategias de diferenciación o en el fondo siguen posicionamientos competitivos similares, aunque con algunos pequeños matices? ¿Están siguiendo estrategias que buscan beneficiar al conjunto de la ciudadanía? Y, por último, ¿una mala elección por parte del electorado, generaría un fracaso a nivel del conjunto de la población?

*Artículo publicado originalmente en la revista Economía 3